在社會(huì )經(jīng)濟飛速發(fā)展的大環(huán)境下,國內EPC項目總承包市場(chǎng)逐漸走向成熟,在工程總承包領(lǐng)域占據了重要地位。
然而,長(cháng)期以來(lái),我國工程承包商往往容易忽視工程前期準備階段,只重視采購和施工階段,導致預算不合理,不能對工程造價(jià)進(jìn)行有效控制,進(jìn)而影響工程施工進(jìn)度和質(zhì)量。
因此,EPC項目工程總承包商要將其工作重心轉移到建設前期階段,注重其工程設計方案,并在后期建設階段不斷進(jìn)行優(yōu)化,使整個(gè)工程達到質(zhì)量和效益要求。
1.1簡(jiǎn)介
工程總承包(Engineering Procurement Construction,EPC)是指業(yè)主將工程建設項目委托給工程公司,并與之簽訂合同,使其按照合同對工程建設項目的約定進(jìn)行設計、采購、施工和試運行等全過(guò)程或者部分階段的承包。
一般來(lái)說(shuō),工程公司要根據總價(jià)合同的條件,對工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負責。在EPC項目模式中,工程不僅包括具體的設計工作,而且可能包括整個(gè)建設工程內容的總體策劃以及整個(gè)建設工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作;采購也不是一般意義上的建筑設備材料采購,而更多的是指專(zhuān)業(yè)設備、材料的采購;建設內容包括施工、安裝、試測和技術(shù)培訓等,還應包括全部正常達標,接手就可正常使用。交付前應做無(wú)負荷試運行,還包括帶負荷聯(lián)動(dòng)試運行、試生產(chǎn),直至達產(chǎn)達標,正常生產(chǎn)為止。
1.2優(yōu)缺點(diǎn)
1.2.1優(yōu)點(diǎn)
(1)充分展示了設計優(yōu)化的主導優(yōu)勢。設計是整個(gè)工程項目中非常關(guān)鍵的部分,對項目的造價(jià)及質(zhì)量有著(zhù)至關(guān)重要的作用。EPC項目管理模式是把整個(gè)工程建設項目委托給一家公司,這可以使該承包方在合同總價(jià)約定的條件下,按照自己的設計方案進(jìn)行采購、施工,不必受制于其他公司,且在后期建設階段不斷進(jìn)行優(yōu)化,使其設計方案更加符合業(yè)主的要求。
(2)實(shí)現設計、采購、施工各階段的合理交叉與融合。在EPC項目管理模式下,從設計到采購,再到施工都是由同一承包商進(jìn)行管理,不會(huì )使中間的任何階段相互脫節,也可以在合同約定的條件下,對建設項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行嚴格有效的控制。同時(shí),由于是同一承包商,其在項目建設的各個(gè)階段都會(huì )遵循自己的計劃與理念,并進(jìn)行統籌規劃,使各階段相互配合、協(xié)同運作,最終完成整個(gè)項目建設。
(3)提高工程項目質(zhì)量。EPC總承包商往往會(huì )對項目進(jìn)行合理分析,并形成獨具特色的施工建設方案。其一般擁有專(zhuān)業(yè)的管理能力和優(yōu)秀的技術(shù)團隊,對項目建設的各階段都有明確的管理方法,從而使工程項目的質(zhì)量得到提升。
(4)降低工程項目交易成本。業(yè)主在對項目進(jìn)行委托時(shí),主要是和EPC總承包商簽訂合同并跟蹤進(jìn)度,不用對工程在設計、采購和施工階段的具體事宜進(jìn)行管理協(xié)調,也不用花費時(shí)間和精力收集相關(guān)信息,這大大減少了業(yè)主的人力、物力和財力。同時(shí),業(yè)主投資和工程建設期是相對確定的,這有利于對費用進(jìn)行控制,從而節約了其成本。
(5)縮短了項目工期。EPC項目管理模式中,業(yè)主與總承包商約定的合同總價(jià)和工期都是相對固定的,設計、采購和施工往往是相互聯(lián)通的,一般采購階段結束了,設計和施工工作也基本結束了,這嚴格控制了工程的進(jìn)度,進(jìn)而可以縮短工程周期。
1.2.2缺點(diǎn)
(1)業(yè)主將工程項目委托給EPC承包商只需要簽訂合同,這就使得其只能通過(guò)合同和承包商對項目進(jìn)行監管,不能對建設期間的細節進(jìn)行控制,從而降低了對工程項目的參與度,不利于對建設項目的控制。
(2)業(yè)主與EPC總承包商簽訂合同之后,該工程項目的風(fēng)險就全部轉移給了EPC總承包商。因此,業(yè)主在進(jìn)行委托時(shí)需要對承包商進(jìn)行嚴格的分析和篩選,確保工程能在規定時(shí)間內保質(zhì)保量地完成。否則,若承包商在管理或財務(wù)方面發(fā)生問(wèn)題,那么項目也會(huì )面臨巨大風(fēng)險。
(3)EPC項目管理模式是將工程全部委托給一家承包商,因此EPC總承包商對該工程有巨大責任,面臨的風(fēng)險也很高,這就使其在增加管理成本的同時(shí)還要考慮風(fēng)險和利潤,進(jìn)而使造價(jià)水平偏高。
02
2.1設計優(yōu)化的“龍頭”作用
在EPC項目中,設計對整個(gè)項目的介入是最早的,對其影響也最大。
EPC項目的運行特點(diǎn)是總承包商同時(shí)負責設計、采購和施工,而設計作為EPC項目的第一階段,最早接觸項目的技術(shù)資料,對后續的建設階段具有重大影響。
設計階段,總承包單位需要和業(yè)主就承包項目的基礎資料、建設理念以及技術(shù)進(jìn)行溝通交流,這不僅關(guān)系到項目的后續建設,也可以使業(yè)主對總承包商的總體技術(shù)能力和技術(shù)水平進(jìn)行更加深刻的了解,從而有利于后續工作的開(kāi)展。
除此之外,設計方案的優(yōu)化還可以對工程的進(jìn)度、成本進(jìn)行控制,使效益得到保障。在建設項目正式展開(kāi)之后,EPC總承包商的工作中心就要圍繞設計進(jìn)行。前期勘測要確定項目的總體平面圖及施工圖紙,保證總圖、結構和設備完美配合,從而保障項目的進(jìn)度要求。
同時(shí),總承包商要及時(shí)發(fā)出設計文件,尤其是在對設計圖紙進(jìn)行優(yōu)化后,要使后續階段的工作人員準時(shí)收到正確的方案,保證采購和施工階段的正常運行,從而保障工程進(jìn)度。
2.2設計優(yōu)化在采購中的引領(lǐng)作用
在整個(gè)項目建設過(guò)程中,采購起著(zhù)承上啟下的關(guān)鍵作用,其不僅影響著(zhù)整個(gè)工程的進(jìn)度,也影響著(zhù)項目的經(jīng)濟效益。
鑒于此,設計工作人員在做好本職設計工作的同時(shí),還要積極配合采購人員完成采購工作。
在對設備進(jìn)行采購時(shí),要將設計方案作為采購設備性能指標和技術(shù)參考的依據,嚴格按照設計方案進(jìn)行購買(mǎi)。
若遇到相互矛盾、不可調和的問(wèn)題,要及時(shí)與設計人員溝通,設計人員在收到反饋問(wèn)題時(shí),要及時(shí)根據現存情況對設計方案進(jìn)行優(yōu)化,使方案在符合合同約定的條件下與采購階段實(shí)現無(wú)縫銜接,保證項目的質(zhì)量及進(jìn)度。
總而言之,設計對采購階段的影響巨大,采購人員要根據設計方案進(jìn)行采購。設計和采購關(guān)系緊密,二者要相互配合,這樣才能滿(mǎn)足業(yè)主要求,且保質(zhì)保量、按時(shí)完成工程項目建設。
2.3設計優(yōu)化在施工中的引領(lǐng)作用
在施工過(guò)程中,設計人員要根據施工人員依據施工方案提出的合理建議,對設計方案進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化,同時(shí)針對施工過(guò)程中出現的問(wèn)題,向施工人員提出意見(jiàn)與建議,使工程建設項目在滿(mǎn)足設計方案與施工方案要求的同時(shí),按時(shí)順利完成。
除此之外,設計人員要和施工管理人員及時(shí)就設計方案進(jìn)行溝通交流,對于修改的設計方案要及時(shí)交底,從而保證現場(chǎng)問(wèn)題解決的及時(shí)性與準確性,進(jìn)一步提高施工效率、降低施工成本。
另外,對于引進(jìn)的先進(jìn)軟件技術(shù),設計人員要對其進(jìn)行跟蹤,看其是否能和施工軟件相互兼容與配合。
若出現問(wèn)題,要及時(shí)進(jìn)行改進(jìn),使設計與施工有機結合,將設計文件轉化為生產(chǎn)力,保證工程質(zhì)量和工作效率。
綜上所述,設計在EPC項目中全程參與,對各方面都進(jìn)行有效引導,同時(shí)在提高EPC項目利潤、確保工程進(jìn)度及改善工程質(zhì)量方面具有不可替代的作用。
3.1建立健全組織體系
EPC項目同時(shí)具有設計、采購和施工三大業(yè)務(wù),但是其職能劃分、考核機制和歸屬部門(mén)均不相同,因此,各部門(mén)之間可能會(huì )出現溝通不及時(shí)、意見(jiàn)不統一、協(xié)調不一致等問(wèn)題。
而成熟的EPC項目通常具有較為成熟、完善的管理制度,各個(gè)部門(mén)可以就具體工作事項進(jìn)行及時(shí)有效的溝通交流,及時(shí)解決出現的問(wèn)題。
所以,EPC總承包商要不斷完善內部組織管理體系,建立健全內部工作制度和交流機制,使各部門(mén)人員能就工作事項進(jìn)行及時(shí)、深入、到位的交流,從而使設計、采購和施工相互兼容、有機結合,進(jìn)而提高項目管理、運行、創(chuàng )效能力。
3.2建設專(zhuān)業(yè)人才隊伍
在EPC項目管理模式下,業(yè)主將整個(gè)工程建設項目承包給一個(gè)承包商,建設期間的設計、采購和施工三個(gè)階段都由總承包商負責,這就要求該總承包商擁有專(zhuān)業(yè)的人才,且規模要足夠大,素質(zhì)要足夠高。
同時(shí),要加大高素質(zhì)人才的招聘力度,特別是高水平的設計人才和采購人才。另外,要積極提高現有人員的工作能力,使其在各自崗位有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技術(shù),以此來(lái)增強設計、采購和施工三部分的綜合實(shí)力,有效保證EPC項目的穩健運行,同時(shí)承包更多重大的EPC項目,為企業(yè)創(chuàng )造更多的經(jīng)濟效益。
3.3充實(shí)供應商資源
EPC項目總承包商負責項目的設計、采購和施工過(guò)程,要對各階段進(jìn)行嚴格控制,確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。
采購作為工程項目的中間環(huán)節,對EPC項目有著(zhù)不可忽視的作用??偝邪鼏挝灰粩喑鋵?shí)供應商資源,增強采購儲備力量,確保能及時(shí)采購到項目建設所需的設備、材料等物資,同時(shí)將供應商進(jìn)行精簡(jiǎn),確保各種物資的質(zhì)量,以達到建設項目對材料、設備等的采購要求,順利完成建設項目。
在EPC項目管理模式下,總承包人承包工程項目的所有業(yè)務(wù)。設計作為首要階段,是工程項目建設與管理的基礎,對工程的質(zhì)量、進(jìn)度和效益有著(zhù)不可替代的作用。
設計方案優(yōu)化可以提高企業(yè)管理效率和盈利能力,同時(shí)增強市場(chǎng)競爭力,以便爭取更多工程項目。
因此,EPC項目總承包人要正確認識設計優(yōu)化在EPC項目中的引領(lǐng)作用,保證設計方案對后續階段的控制,提升企業(yè)盈利能力,為企業(yè)創(chuàng )造更多收益。